Carlos Tavares: “Portugal é um País do não rigor”

Aos 68 anos, Carlos Tavares diz-se um homem tranquilo. Aquele que já liderou um dos maiores conglomerados da indústria automóvel mundial – Grupo Stellantis –, e para o qual contribuiu com estratégia e compras bem-suce­didas, passa parte dos seus dias no refúgio que comprou por terras de Santarém – onde decorreu a conversa com a Executive Digest – e a partir do qual se mantém atento à vida e ao Mundo. Em particular, a Portugal e à Europa, sobre os quais tem visão acutilante. Altamente crítico da “trilogia euro­peia” – Parlamento, Comissão e Conselho – defende que “a Europa tem que decidir se quer estar na grelha de partida” da competitividade, já que tem todas as competências para concorrer com gigantes como a China. De resto, não tem qualquer dúvida de que foi a mão da Europa, e não a China, que matou a indústria automóvel, assim como advoga que a electrificação foi dos maiores erros para o sector.

Quanto a Portugal, aponta o dedo à “burocracia cancerosa” que mata o empreendedorismo, bem como à falta de vontade de criação de riqueza. Um cocktail que, diz, poderá, a prazo, pôr em causa a sobrevivência do próprio País. “Temos que saber onde é que Portugal quer estar em 2050” e deixar de “ser bom aluno” europeu, afirma e repete, ele que fez questão, assim que se reformou e regressou ao seu País, de começar a investir: em vinho do Porto, Turismo, mercado automóvel e indústria do calçado.

Olhando ao mercado e indústria automóvel, costuma dizer que há um excesso de regulamentação e que falta visão política à Europa, não sendo a China que nos está a matar. Somos nós que nos estamos a matar a nós próprios!

É isso mesmo. O ponto essencial do mercado automóvel, é que a COVID-19 deu-nos a oportunidade de dar o verdadeiro valor à liberdade de movimento. Depois da pandemia, todos tivemos vontade de passear, de gozar a liberdade de movimento. Portanto, o mercado automóvel é uma consequência disso.

Ora, não há nenhum sinal no mundo que nos deixe a pensar que essa sede da liberdade de movimento vai baixar. Antes, pelo contrário. Todos aqueles que não têm a possibilidade de usar essa liberdade de movimento aspiram a chegar a esse ponto. Isso quer dizer que há, obviamente, uma perspectiva de negócio para uma ferramenta da liberdade de movimen­to que se chama o automóvel, desde que – isso é a condição fundamental – essa liberdade de movimento seja acessível.

E a decisão da electrificação deixa de tornar acessível essa liberdade de movimento?

Aí é que está a questão essencial. Somos, supostamente, uma região democrática cuja governação é feita para melhorar a vida dos cidadãos. É o nosso ideal europeu, que a Europa está aqui para melhorar a vida dos cidadãos. Na vida dos cidadãos está a liberdade. Há várias dimensões da liberdade, e a liberdade de movimento é uma delas. Ora, fazer uma regulamentação que vai afastar uma parte importante da classe média dessa possibilidade não faz sentido.

Do ponto de vista do ideal europeu, não faz sentido fazer uma regulamentação que vai afastar uma parte da classe média da sua capacidade para gozar dessa liberdade de movimento. A partir daí, vem tudo.

Chegou-se a um ponto em que o dogmatismo da governação europeia ignorou o benefício de uma regulamentação que fosse neutra do ponto de vista da tecnologia e caiu no buraco em que, em vez de ter um objectivo muito ambicioso que fosse neutro em tecnologia, foi impor uma tecnologia que é muito mais cara do que a tecnologia convencional e, portanto, tor­na os veículos inacessíveis à classe média. Portanto, se são inacessíveis à classe média, não vai haver benefício para o planeta. É um desastre. É um desastre social, porque reduz a liberdade das classes médias e é um desastre ecológico porque não se vende com volumes necessários para que o impacto sobre o planeta seja positivo.

A única coisa que se pode dizer é que o Parlamento Europeu foi irresponsável, tomou uma decisão sem ter um estudo de impacto em cima da mesa; a Comissão demonstrou um dog­matismo e uma cegueira que são vergonhosas e o Conselho Europeu, que é o Conselho dos sábios, que devia olhar para isto com um certo cinismo, não soube parar esta loucura.

E onde é que estiveram os constructores automóveis no meio disto? Deviam ser consultores e conselheiros…

Expliquei isto 20 vezes quando era presidente da Associação Europeia dos Consultores Automóveis. Expliquei 20 vezes aos tecnocratas de Bruxelas, mas eles estavam numa aproximação mentalmente fechada e pilotada pelas emoções.

Ou seja, as emoções resultaram da humilhação que sen­tiram com a batota da Volkswagen em 2015. A batota das emissões do diesel da Volkswagen foi um insulto a todos os líderes políticos.

Agora, eu posso compreendê-lo do ponto de vista humano, porque eles também são seres humanos. Mas, em vez de pôr uma coima terrível na Volkswagen, não o fizeram. Porquê? Porque a Volkswagen é alemã e porque a Europa é liderada pela Alemanha.

Foi um erro fundamental. Não quiseram fazer o que ti­nham que fazer com a Volkswagen, porque a Volkswagen é a Alemanha e a Alemanha é a Europa, pelo que fizeram uma coisa mais abrangente, totalmente pilotada pelas emoções, que foi o resultado da humilhação que sentiram com a batota do escândalo das emissões do diesel.

Tudo isto é uma grande vergonha. É uma grande vergonha de falhanço da trilogia de governação europeia. É horrível. Só posso dizer isso porque trabalhei 43 anos na indústria automóvel, e se este tipo de situação se reproduz em outras indústrias e domínios, então estamos a afundar a Europa.

Não há salvação para a indústria automóvel europeia?

Essa é uma questão fundamental. Mas gostava de recuar um pouco na pergunta, fazendo uma ligeiramente diferente: será que a Europa quer entrar na corrida? Será que queremos competir? Porque a salvação da indústria automóvel, como outras indústrias europeias, está na resposta a esta pergun­ta. Uma vez, numa conferência na Alemanha, um jornalista perguntou-me o que é que me impedia de dormir à noite? E eu respondi «o sentimento que tenho de que a Europa não quer competir». Se nós quisermos competir, temos que ir para a grelha de partida e temos que entrar na corrida e, isso, implica muito suor e esforço.

Se quisermos fazer uma corrida com os chineses, podemos. Temos inteligência, experiência, temos os activos necessários. Mas temos que decidir que vamos fazer essa corrida. A questão que hoje se coloca não é de liderança política, é uma questão de evolução da sociedade europeia. Se nós, europeus, estamos convencidos que podemos manter o nosso nível de vida sem competir, estamos num beco sem saída e vamos empobrecer.

Além de que depois há a Europa e há todos os Estados da Europa, que falta unificar!

E, isso, é um factor de lentidão. Obviamente que é uma ques­tão importante saber como é que se tomam decisões, mas acho que a questão fundamental da sociedade europeia e da sociedade portuguesa é esta ideia que nós temos que a riqueza existe em qualquer sítio, que temos que ir buscar essa riqueza e que não é preciso fazer mais. Esse é um raciocínio que está fundamentalmente errado e deve-se dizê-lo aos portugueses.

Quanto à pergunta, será que temos uma porta de saída para a indústria do automóvel? A resposta é sim, se quisermos competir. Se pensarmos que não vale a pena competir e que isto é uma questão de decisões do Estado ou do Governo, acabou. E, daqui a 10 ou 15 anos, os consultores chineses, que têm um século à frente deles, vão ter 30, 40 ou 60% das empresas europeias e vai acontecer à indústria automóvel o que aconteceu aos painéis solares.

A questão fundamental que se coloca na Europa, para além da governação que está uma lástima e esta governação de trilogia não funciona para alimentar a visão que podemos ter de uma Europa, é que as sociedades europeias não decidiram competir pelo que o nosso nível de vida só pode baixar.

O PIB mundial está a crescer 2 a 3%, pelo que aqueles que estão a crescer mais no PIB vão ficar com uma quota parte desse PIB maior do que os outros. Isto é uma corrida para ver quem é que vai guardar a sua quota parte do PIB mundial intacto ou quem vai crescer.

E Portugal? Está na grelha de partida de alguma coisa? É bas­tante crítico e costuma dizer que este é “um país do quase”…

É um país do “não rigor”. O mais importante é tentar colocar luz naquilo que não é visível para os portugueses. Fui embora aos 16 anos e regressei aos 66, tenho 50 anos de emigração e, quando regressei, em 2022, fiquei bastante confuso com aquilo que se está a passar. Por um lado, fora de Portugal, o nosso País é citado como um exemplo por causa dos seus dados macroeconómicos, o crescimento ligeiramente superior da Europa, desemprego a baixar, melhoria da dívida… Mas, quando se fala com os portugueses, todos dizem que está muito mal. Portanto, há um desfasamento daquilo que os portugueses pensam e a realidade macroeconómica, o que é um veneno para a nossa sociedade.

Estamos numa encruzilhada. Estamos numa situação em que temos que decidir qualquer coisa e não decidimos, e te­mos um cocktail perfeito para o empobrecimento: uma taxa de natalidade baixíssima, o País a envelhecer rapidamente; uma burocracia crescente e cancerosa que está a comer uma quota parte de recursos raros cada vez mais importante. Estou sempre a dizer isto aos meus compatriotas jovens: «queixam­-se que os salários são baixos. Mas eu olho para o que vocês fazem, que trabalham 10 horas por dia, o que é muito, mas, se o fizerem estão a trabalhar sete horas para combater os ventos contrários da tecnocracia e a burocracia e apenas três para criar valor e riqueza. Portanto, estão a ser pagos em proporção das três horas, mas estão a trabalhar 10.»

Porque horas não é trabalho. Trabalho é criar riqueza. Se invertêssemos isto, ou seja, fazer sete horas para criação de riqueza, o salário duplicava.

Temos, de facto, este problema muitíssimo grave e os por­tugueses não o estão a ver…

… o Governo actual tem vindo a tentar melhorar…

Não é só uma questão de Governo. É que nós, portugueses, sentimo-nos protegidos.

Resumindo, temos o envelhecimento, a burocracia cancerosa que está a crescer e a comer recursos raros que não estão a ser utilizados para a criação de riqueza e, por último, o facto de tudo isto estar esmagado por uma carga fiscal insuportável.

A pressão fiscal sobre a sociedade está, neste momento, a ser totalmente insuportável e chegámos a um ponto em que os empreendedores já não querem empreender, até porque sabem que fazer mais não é um proveito. Estamos a chegar a um ponto em que a máquina vai parar.

Perante isto, há alguém que diz que o nosso crescimento é melhor do que a Europa. Em relação a isso, só digo uma coisa: acautelem-se, porque uma das razões segundo a qual temos algumas décimas a mais do que o resto da Europa advém do facto do nosso crescimento ser feito à custa de subsídios eu­ropeus. De onde é que vêm os subsídios europeus? Dos países que contribuem positivamente para o orçamento europeu. Só que os países que estão a contribuir estão a afundar na sua dívida, como é o caso de França. Ou seja, aqueles que têm vindo a contribuir positivamente para um orçamento europeu que nos permite beneficiar destes subsídios que são o verda­deiro motor do nosso crescimento, vão, obviamente, diminuir essa contribuição e vamos deixar de receber esses subsídios.

O Instituto Nacional de Estatística podia fazer um cálculo para dizer qual seria o crescimento do País sem os subsídios europeus. Aposto que íamos cair.

Ainda não percebemos que o nosso crescimento é artificial e que está a ser criado à custa do aumento da dívida dos países supostamente ricos.

O último factor é que somos um País que segue as pegadas da França e a França está-nos a mostrar o falhanço. O falhanço de uma sociedade em que se diluiu o valor de trabalho, em que não se reconhece que a produtividade é o verdadeiro motor e o verdadeiro financiamento da inovação. A partir daí, isto pára e passamos a ser um continente de museus, de paisagens e de serviços.

Temos uma encruzilhada que, por um lado, é muito inte­ressante. Porque se compreendermos isto, temos que mudar de mentalidade.

Já que fala de monumentos e museus, também é bastante crítico em relação ao nosso foco tão grande no Turismo e diz mesmo que temos que tentar perceber se queremos vir a ser o parque de diversões da Europa! Precisamos definir uma rota para Portugal daqui a 30 anos?

Mais uma vez, o que é importante é abrir os olhos dos nossos compatriotas e dizer-lhes qual é a nossa visão da situação em que estamos. Eles decidirão, porque isto é uma democracia.

Não há nada de mal em ser um parque de atracções europeu. Mas o que é perigoso é que isto vai-nos dar uma fragilidade e uma exposição a qualquer evento sanitário, a qualquer evento bélico, a qualquer evento geopolítico que pode, obviamente, pôr o país de rastos. Basta ver o que aconteceu no Norte de África!

Não há nenhum problema com o crescimento do Turismo. O que há é um problema com o pouco crescimento de tudo o resto.

Então, onde é que Portugal devia estar daqui a 30 anos?

Essa é uma questão que se coloca, qual é que deve ser o Por­tugal de 2050, e essa é uma reflexão que já propus a vários partidos políticos. Devia ser uma reflexão transpartidária de definição dos contornos do que poderia ser Portugal daqui a 2050. Daqui até lá vamos ter que decidir muita coisa: o nosso lugar na Europa; qual é o papel que queremos ter na Europa, por que é que não podemos ser só o bom aluno; o que é que vai acontecer na Europa entre o momento actual e 2050; e como é que conseguimos salvaguardar a nossa criação de riqueza?

A Europa, em termos de performance económica, tem um crescimento de 1%. Está a perder uma posição relativa face aos EUA.

Dentro da Europa, temos um certo número de trunfos que são geralmente apresentados como fraquezas. Mas, se nos alinhamos de uma maneira ingénua com o resto da Europa, vamos perder a nossa competitividade relativa, pelo que no dia em que a Europa tiver um problema vamos ao fundo com eles.

Temos que pensar qual é a nossa competitividade em relação aos outros países da Europa, sabendo que a Europa, no seu conjunto, não é competitiva.

Dizer que a nossa visão é ser como os outros países europeus é alinhar o País por um conjunto regional que neste momento não está a dar muito bons resultados. Não quer dizer que não sejamos europeus. O que digo é que o funcionamento actual da Europa não está a dar bons resultados.

A questão do Portugal de 2050 é, primariamente, o que é que vai acontecer na Europa e, em relação a isso, o que é que queremos fa­zer para preservar a nossa competitividade que é a fonte de riqueza dos portugueses. Não há nenhum partido político, em Por­tugal, que esteja a tentar responder a esta pergunta, pelo que desafio os partidos políticos a uma reflexão transpartidária sobre o Portugal e o Portugal de 2050.

Queremos uma Europa que seja ainda mais eficiente e que­remos que a competitividade de Portugal dentro da Europa seja maior.

No meio disto tudo, e apesar de todas essas suas análises crí­ticas, decidiu investir em Portugal quando regressou. Porquê?

Está no meu ADN, mas estou a levar na cara.

Não é fácil investir neste País?

Investir é fácil. O que é mais difícil é ter um modelo de negócio sustentável. Temos muitos factores que nos afastam disso. Um deles é que temos uma diluição do valor do trabalho que é mortífera. Tem que se reabilitar o valor do trabalho. Depois, temos um problema de burocracia e de vida própria das administrações do Estado. E temos que fazer com que a riqueza seja possível. Ou seja, como é que se pode ganhar dinheiro em Portugal de outra forma que não seja com espe­culação imobiliária?

Além disso, e já tenho dito, acrescentar uma camada de online em cima da burocracia não é reduzir a burocracia, é só acrescentar mais uma barreira.

Fala muito dos seus netos e do mundo quer deixar aos seus netos. Um dos temas é precisamente a retenção do talento…

A primeira coisa que se deve dizer é que nem todos têm talento. O talento não é generalizado, é o resultado de qualquer coisa.

Há alguns meses pediram-me para fazer uma palestra na Universidade de Coimbra sobre inovação. Fui lá fazer a per­gunta «qual é o propósito da inovação? Para que é que serve? Para que é que serve o dinheiro que se põe na Universidade de Coimbra para que aprendam coisas e para que, à saída, 30% vão directamente para o estrangeiro sem procurar sequer um emprego em Portugal?».

Sou um privilegiado de uma geração que só conhecia uma vida linear em crescimento, mas isso não é o que está a acon­tecer com a geração dos meus filhos. O problema essencial é a perspectiva de vida, de melhoria de vida que se está a oferecer a esses jovens, apesar de terem sido feitas muitas coisas boas como os empréstimos de compra de casa. Mas nós não estamos a ouvir os jovens!

Temos que inverter os factores e dizer aos jovens que que­remos que eles fiquem, ou este país desaparece.

E no seu caso, se não tivesse ido para fora em 1976, seria o que é hoje?

Não faço a mínima ideia, mas posso partilhar em que cir­cunstâncias fui para o estrangeiro.

Tinha 14 ou 15 anos quando me lembro das conversas ao domingo lá em casa, com o meu pai e a minha mãe – muitas vezes de natureza política – e de como terminavam sempre da mesma forma: «Esta conversa não sai daqui, está tudo bem percebido?» Sou filho único, e é assim.

No 25 de Abril tinha 16 anos. Fui para a escola. Quando lá cheguei estava um militar com uma metralhadora. Voltei para casa. Sou um adolescente do 25 de Abril.

Entre Abril de 1974 e Novembro de 1975, sabemos como tudo isto andou – para um lado e para o outro. Nesse período muito conturbado, os meus pais decidiram mandar-me para França. Não tinham visibilidade sobre o que ia acontecer em Portugal, nem sobre a forma como os estudos superiores iriam ser enquadrados, e quiseram proteger a educação do seu filho. Como a minha mãe era professora de francês no Liceu Francês Charles Lepierre, a escolha foi natural. Foi assim que aconteceu.

A partir daí foi linear – e a questão nunca se pôs. Linear, em ascensão. Obviamente passava cá as férias e fazia alguns investimentos, mas regressar nunca foi uma questão que se colocasse verdadeiramente.

Que valores recebeu da família que ainda hoje o orientam?

O valor essencial é o trabalho. Quando era jovem, vi os meus pais terem sempre dois empregos. Sempre. E pagaram um preço muito alto por isso – os dois morreram cedo, de cancro. Não estou a dizer que é o que se deve fazer. Mas foi o trabalho que formou a minha juventude.

A minha vida de jovem estava enquadrada no ritmo do trabalho deles. Uma parte da minha infância passou-se em Rio de Mouro, entre Cacém e Sintra. Aos sete anos ia sozinho de comboio a partir do Rossio para casa, por volta das sete, oito da noite. O meu pai ia-me buscar à saída da escola – eu era sempre o último a sair, ao ponto de ser o melhor amigo do segurança. Jantávamos num sítio qualquer e depois ele deixava-me na estação do Rossio. Porquê? Porque ficava em Lisboa para ir buscar a minha mãe à meia-noite, quando ela acabava as aulas de francês no Liceu Francês Charles Lepier­re. E enquanto esperava, fazia a contabilidade de pequenas empresas. Era assim todos os dias.

Somos uma família de trabalho – neste caso, de trabalho excessivo. Mas esse é, para mim, o ponto essencial.

Agora, na Europa – e nomeadamente no norte da Europa – há esta noção, que está a chegar a Portugal, de que o trabalho é sofrimento.

O trabalho não tem de ser sofrimento. Tem de ser uma es­timulação – intelectual, física, ou uma combinação das duas – de forma que aquilo que fazemos nos dê um certo gozo, um sustento que nos pareça razoável, e nos puxe para algo ainda mais interessante. Estar focado, tentar fazer bem, valorizar a dimensão qualitativa acima da quantitativa – esse é o fio condutor da minha vida.

Por isso é que se considera um «psicopata do desempenho»?

Sim, claro. O desporto sempre foi um elemento muito im­portante para mim…

Mas desempenho na vida pessoal e profissional?

Sim. É certo que pode ser chato para quem está à volta.

É chato?

Para aqueles que vivem comigo, sim. Sou muito exigente. Mas sempre disse, nomeadamente aos sindicatos, que nunca me mataram por causa disso, que a expressão de uma exigência elevada é a forma mais sofisticada de respeito. Ficam a olhar para mim. Porquê? Porque se estou a pedir algo muito difícil a alguém, é porque acredito que tem potencial para lá chegar. Pode não chegar da primeira vez, nem da segunda, nem da terceira, mas se faço essa exigência, é porque acredito que o potencial existe.

A situação mais difícil em reuniões profissionais era quando me apresentavam algo sem qualquer valor. Por educação, es­perava pelo fim da apresentação e depois dizia simplesmente: «Muito bem, tópico seguinte.» Não havia nada a retirar dali. Nem tinha energia para tentar explicar – aquilo estava morto. Passo à frente, não vamos perder tempo.

Portanto, sim, psicopata da performance – assumo-o. Os sindicatos franceses pediram-me para não usar essa expressão, porque em França psicopata está associado a serial killer. Se calhar em Portugal também…

E em família, como é o Carlos Tavares? Sempre foi exigente com as suas filhas?

Não verbalmente. Nunca lhes impus exigências directas. Mas a pressão da minha trajectória sobre elas é óbvia. Ser filha de Carlos de Tavares é muito chato. A minha filha mais velha, que tem 42 anos, passou quase 20 anos na indústria automó­vel. Durante esse tempo, foi-lhe sempre proibido trabalhar na empresa onde eu era o patrão – por uma razão evidente: não queria que fosse penalizada por ser filha do chefe. Num sistema como o nosso, quando há um filho ou filha do patrão na empresa, ninguém lhe facilita a vida. O meu papel de pai foi protegê-la dessa situação.

Entrou na Renault como engenheiro. Quando percebeu que tinha capacidade para liderar uma multinacional?

O primeiro momento estruturante foi quando o Louis Schweitzer e o Carlos Ghosn me deram a responsabilidade do programa Mégane – segunda geração, Mégane Scénic – segun­da geração. Eram seis carros numa plataforma 100% nova, que representavam 50% dos lucros da Renault na altura. Se aquilo falhasse, a empresa ia abaixo. A partir daí beneficiei do acompanhamento – e, diria, do carinho – do Louis Schweitzer, que infelizmente faleceu há pouco tempo. Esteve sempre a seguir a minha carreira, sempre a dar um toque para aqui, um toque para ali. Na altura era extremamente agressivo nas reuniões de projecto. Hoje sou um homem muito diferente.

Amaciou…

É a idade. Na altura exigia muito de todas as funções – com­pras, indústria, marketing, engenharia – e quando os objec­tivos não eram cumpridos, ia lá directamente perguntar qual era o plano de acção. Numa reunião liderada pelo próprio Louis Schweitzer, eu, que era número três, estava a desafiar os executive vice-presidents, que eram número dois. Uma posição extremamente delicada. Por isso, dizia que andava sempre com a carta de demissão no bolso, porque estava a tomar riscos importantes.

Mas foi-lhe mais inspirador do que o Carlos Ghosn?

Foram dois papéis muito diferentes. O Louis Schweitzer era uma pessoa extremamente subtil – aconselhou-me, acalmou­-me, mostrou-me coisas ao longo dos anos. Mesmo depois de eu ser patrão da PSA e da Stellantis, continuei a vê-lo. Eram sempre momentos muito fortes. Quando se chega aos 40 anos, ter alguém assim é um momento estruturante. Ele foi extraordinário. Já o Carlos Ghosn foi uma situação muito dife­rente. Foi um patrão extremamente duro, mas extremamente justo. Com ele aprendi o negócio – a técnica, as negociações. E fiquei com uma pele com esta espessura [faz um gesto com os dedos]. Doze anos ao seu lado transformaram a minha pele de um milímetro para três centímetros.

Ficou com uma carapaça…

Porque só se sobrevive com essa pele. E isso serviu-me muito. Quando fui atacado, na fase final da minha carreira, essa espessura foi muito útil. Dizia a mim próprio: depois de 12 anos com o Carlos Ghosn, sinto o impacto das balas – mas não atravessam a pele. Graças a ele. E quero deixar uma coisa clara: trabalhámos muito juntos e só guardo boas recordações. O comportamento dele para comigo não tem nada de negativo a dizer. É um homem com muito valor. O que lhe aconteceu a seguir é, para mim, uma tristeza.

A saída da Renault foi um acto de sinceridade ou de ambição?

Talvez não acredite, mas vou dizer-lhe a verdade: foi 100% sincero, 100% espontâneo e 0% antecipativo.

Nunca se arrependeu?

Não e nunca pensei nisso.

Quando aceitou o projecto da PSA, acreditava verdadeiramente que conseguia dar a volta ao grupo?

Posso contar-lhe uma história [anedota] com a minha mulher, que me apoiou nesta trajectória durante 45 anos. Entre a minha saída da Renault e a entrada na Peugeot (PSA) decorreram três meses. Nesse período, a PSA estava muito mal. O patrão anterior tinha decidido fechar a fábrica de Aulnay-sous-Bois, perto de Paris, e aquilo correu muito mal – houve muita violência, e os trabalhadores chegaram a invadir a sede da empresa e a partir tudo: mobiliário, vidros, tudo. Passou na televisão. Estávamos a ver as imagens quando a minha mulher me perguntou: «É para ali que tu queres ir? É isto que queres endireitar? Tens a certeza que vais conseguir?» E eu disse: certeza não – mas vou fazê-lo.

Correu muitíssimo bem. Em dois anos endireitámos aquilo, a empresa passou a gerar lucros muito significativos, e foi o sucesso desse turnaround que me permitiu comprar a Opel à General Motors e fazer o mesmo. Tendo endireitado a PSA, comprado e relançado a Opel, tínhamos dimensão suficiente para, em igualdade, fazermos a fusão com a Fiat Chrysler (FCA).

E toda a gente dizia que era uma missão impossível…

Claro que era. Foi tudo impossível. Por isso é que sou o «psi­copata da performance». Mas o que é estimulante na vida é tomar riscos.

Qual foi a sua decisão mais arriscada?

Não faço a mínima ideia. Foram tantas. Os jornalistas fran­ceses andam sempre à procura do que falhei – para depois explorarem isso. E eu digo: falhei muita coisa. Mas se olhar para trás e tiver tomado 80% de boas decisões e 20% de más, já é um sucesso estrondoso. Como correu razoavelmente bem – incluindo o acordo estratégico com a Leapmotor, que considero tão importante como os três passos anteriores – significa que não devem ter sido mais de 20% as decisões erradas.

Não lhe vou perguntar quais foram as suas maiores falhas, mas quais foram as suas grandes vitórias…

O turnaround da PSA, a compra e turnaround da Opel, a fusão com a Fiat Chrysler e a tomada de controlo da Leapmotor.

Esta última foi feita no último momento em que os ocidentais ainda estavam em posição de comprar empresas chinesas. Agora é ao contrário. Foi o último momento – e trabalhámos dois anos para isso.

Hoje, por terras de Santarém, é um homem bem resolvido?

Sinto-me bem aqui.

Não sente falta do mundo corporativo, de tomar decisões, de estar à frente de negócios, de liderar equipas?

Tenho 68 anos, tenho uma situação económica confortável, e não sinto falta de nada. Gozei a minha vida de forma muito intensa, tive a sorte de não ter problemas de saúde graves, e estou em paz – comigo próprio e com o mundo. Nunca se pode afastar nenhuma possibilidade e, como sabemos, “we should not insult the future, and we should say never say never”.

Equacionaria voltar à liderança de uma grande empresa?

Não coloco de lado essa hipótese. Mas aprendi algo ao longo destes 45 anos – e digo-o aos amigos que me dizem verdades que não quero ouvir, e pelos quais sou grato. Levei 45 anos a descobrir que é melhor trabalhar para si próprio do que para os outros. O meu período de salary man acabou. Posso trabalhar numa empresa em que tenha uma participação significativa, uma equity stake, porque aí tenho o sentimento de trabalhar para mim – e ao trabalhar para mim, estou a trabalhar para os outros. Mas a minha vida de salary man acabou.

Que legado quer deixar à família? O que espera que os seus netos digam sobre si daqui a 30 anos?

Que o avô era um competidor. Pensar que o mundo não é uma competição é de uma ingenuidade devastadora. Char­les de Gaulle dizia «As nações não têm amigos. As nações têm interesses».

A competição não tem de ser negativa. Compito desde 1980 – comecei em Vila do Conde e nunca parei. Nas cor­ridas, nos rallies, por vezes compito contra mim próprio. A competição é uma forma de emancipação, de se demonstrar a si próprio que é capaz. Corri muitos anos no campeonato francês de Fórmula 3 – algo extremamente competitivo. A minha posição em velocidade pura situava-se entre o quarto e o décimo lugar na grelha, o que significa que havia sem­pre 15 carros atrás com intenção de me ultrapassar logo na primeira curva. Se a pista estivesse molhada, era ainda mais difícil: a circular atrás de outros carros, não se vê nada – só uma cortina de água – e não se sabe quando travar. Nessas condições, a tomada de risco numa sala de reuniões é uma gargalhada. Numa reunião há pessoas bem-intencionadas, competentes, com quem se pode raciocinar para chegar a uma decisão fundamentada. Quando há racionalidade, já não é verdadeiramente uma tomada de risco. A 200 km/h numa nuvem de água, é outra coisa.

Como temos que terminar esta conversa, haveria algum conse­lho, hoje, que daria ao jovem Carlos que chegou a Paris em 1976?

Que não se deixe poluir, que pense por si próprio. Não vá atrás do que lhe dizem ou do que a sociedade pensa – pense por si próprio. Alimente-se de informação rigorosa e pertinente, mas a conclusão que tire seja sua. Quem pensa por si próprio está sempre em paz com as suas decisões.

Vivemos numa sociedade em que não estamos a utilizar o cérebro. Nas minhas empresas, sou muito exigente com os meus colaboradores – e o que mais me satisfaz é quando me agradecem por isso. Digo-lhes sempre: quando estão em casa resolvem os seus problemas com inteligência. Porque não fazem o mesmo aqui? O que vos impede? E isso, por si só, já é uma questão interessante.

Pense por si próprio.

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O tempo tinha terminado e o sino da Igreja de Santa Maria da Alcáçova sinalizou a hora certa. Um breve passeio pelo Jardim das Portas do Sol para contemplar a vista da lezíria do Tejo e Carlos Tavares seguiu para o seu próximo compromisso: resolver um problema da freguesia onde fica localizada a sua quinta. Pois como afirmou no seu livro [Carlos Tavares: Uma autobiografia, da editora Manuscrito]: «Como qualquer re­formado que se preze, sou um homem ocupado nestes dias.»

 

PERFIL

Por: João Silva Gil

O fim-de-semana de 1 de Dezembro de 2024, no Autódromo do Estoril, prometia. Tratava-se do encerramento da época desportiva automobilística organizada pela Race Ready – Iberian Historic Racing. Ao volante de um BMW 325i estava Carlos Tavares, o engenheiro e gestor português que liderava os destinos da Stellantis, o quarto maior grupo automóvel mundial. Mas a sua cabeça não estava apenas nas corridas. Dias antes, tinha conversado com John Elkann sobre o crescente descontentamen­to do conselho de administração relativamente à estratégia do grupo. Para Tavares, era a gota de água. Depois de mais de quatro décadas na indústria automóvel e de ter chegado ao topo, decidiu sair. A 1 de De­zembro de 2024, a Stellantis anunciava a saída imediata do seu CEO.

Carlos Tavares nasceu em Lisboa, em 1958, filho único de uma promo­tora de feiras comerciais e de um revisor oficial de contas. Frequentou o Liceu Francês Charles Lepierre, reforçando uma ligação a França que seria determinante no seu percurso. A paixão pelos automóveis nasceu cedo e, mais tarde, confessaria que, se não fosse engenheiro, gostaria de ter sido piloto.

Na sequência da instabilidade vivida em Portugal após o 25 de Abril, os pais decidiram enviá-lo para França, onde estudou engenharia me­cânica na École Centrale Paris. Foi aí que conheceu Arnelle, a mulher da sua vida e mãe das suas três filhas.

Iniciou a carreira na Renault, em 1981, onde permaneceu mais de 30 anos. Desempenhou diversas funções de liderança e teve um papel central na Aliança Renault-Nissan. Em 2011 tornou-se Administrador­-Delegado e braço-direito de Carlos Ghosn. Dois anos depois, após divergências com o líder da Renault, decidiu sair.

Seguiu-se o maior desafio da sua carreira: recuperar a PSA Peugeot Citroën, então à beira da falência. Com o plano Back in the Race, de­volveu o grupo à rentabilidade em apenas um ano. Em 2017 liderou a aquisição da Opel/Vauxhall à General Motors e, em 2021, foi um dos arquitectos da fusão entre a PSA e a FCA, que deu origem à Stellantis. A sua saída, em Dezembro de 2024, foi justificada por «diferenças de visão» com o conselho de administração.

A reputação do gestor português assentou numa combinação rara de rigor técnico, disciplina financeira e exigência. A sua capacidade de execução e a procura obsessiva de resultados valeram-lhe a alcunha de «psicopata da performance», expressão que o próprio aprecia e utiliza com humor.

Carlos Tavares define-se como alguém movido pela disciplina e pela paixão. Considera a exigência uma forma de respeito pelo outro e gostaria de ser recordado como um competidor. Depois de mais de 50 anos como emigrante, escolheu Portugal para viver e investir, mantendo uma visão crítica sobre algumas áreas do País. Continua a competir em provas de automobilismo histórico, em Portugal e no estrangeiro.

Independentemente do julgamento que o futuro faça das suas decisões, Carlos Tavares ficará associado a algumas das mais profundas transformações da indústria automóvel europeia do século XXI. E, como gosta de dizer, sempre «preferiu o Vento à Bandeira!».