Digitalizar o RH foi a parte fácil: o problema que a tecnologia expôs e ninguém esperava | PressWorks

Quando as empresas começaram a digitalizar o RH, a expectativa era clara: menos trabalho manual, mais velocidade e decisões mais embasadas. O que não estava no script foi o que a tecnologia trouxe junto. Ao tornar dados mais visíveis e processos mais rastreados, as ferramentas de gestão começaram a iluminar problemas que o operacional escondia sem querer: gestores que concentram pedidos de desligamento, times com queda sistemática de engajamento, culturas que não sustentam o que o discurso institucional promete.

O fenômeno tem respaldo em dados. Segundo o relatório Global Human Capital Trends 2025, da Deloitte, 74% dos líderes de RH afirmam que a adoção de tecnologia tornou visíveis problemas organizacionais que antes passavam despercebidos. Ao mesmo tempo, apenas 17% dizem que suas organizações estão preparadas para agir sobre o que os dados revelam. A tecnologia entregou o diagnóstico. A capacidade de tratar o que foi diagnosticado ainda não acompanhou.

“A digitalização não criou os problemas de gestão: ela tirou a cortina. Empresas que antes não tinham visibilidade sobre rotatividade por área, sobre o impacto de cada gestor na retenção ou sobre onde o engajamento cai primeiro começaram a ter acesso a essas informações. E aí vieram as perguntas para as quais nem sempre havia resposta pronta”, afirma Thomas Costa, Diretor de Growth da Redarbor Brasil, detentora do Pandapé.

Na prática, o que muda é o nível de exposição. Quando o RH opera sem dados organizados, problemas de liderança são percebidos tarde, geralmente quando o profissional já pediu demissão ou quando o time inteiro sinalizou insatisfação em uma pesquisa anual. Com ferramentas de análise contínua, os padrões aparecem antes. Um gestor com alta taxa de desligamento dentro do seu time deixa de ser uma percepção e passa a ser um número rastreável. O problema é que muitas empresas ainda não desenvolveram o protocolo para agir quando o número aparece.

Segundo levantamento da McKinsey, empresas com alta maturidade em people analytics têm 2,4 vezes mais chances de superar concorrentes em indicadores de retenção de talentos. Mas atingir esse nível de maturidade exige mais do que adotar plataformas: requer que lideranças estejam dispostas a ser responsabilizadas pelo que os dados mostram e que o RH tenha autonomia para transformar insights em intervenções reais.

“O dado só gera valor quando alguém age com base nele. Muitas empresas chegaram ao estágio de enxergar o problema com clareza, mas ainda não consolidaram os mecanismos internos para tratar o que a tecnologia revela. Isso exige mudança de cultura, não de sistema”, comenta Thomas Costa.

Esse gap entre enxergar e agir tem implicações diretas sobre retenção. Quando os colaboradores percebem que a empresa coleta dados sobre clima e engajamento mas não muda nada a partir deles, o efeito sobre a confiança é negativo. De acordo com pesquisa da Qualtrics, 41% dos profissionais afirmam que a falta de ação após pesquisas internas reduz sua confiança na liderança. Ouvir sem responder pode ser mais prejudicial do que não perguntar.

O movimento também reposiciona o papel do RH dentro das organizações. A área que antes justificava sua relevância pelo volume de processos que conduzia agora precisa demonstrá-la pela qualidade das decisões que orienta. Essa transição não é automática e depende de algo que nenhuma plataforma entrega por padrão: a disposição das lideranças para tratar gestão de pessoas como uma variável estratégica, não como uma função de suporte.

“A pergunta que as empresas precisam responder agora não é se têm tecnologia suficiente. É se têm maturidade para usar o que a tecnologia já mostra. Dados sem ação viram ruído. E ruído, dentro de uma organização, custa caro”, alerta Thomas Costa.